Эконика (сеть обувных каскетов). Обувной сексизм Награды и достижения

Besides being memorable, .com domains are unique: This is the one and only .com name of its kind. Other extensions usually just drive traffic to their .com counterparts. To learn more about premium .com domain valuations, watch the video below:

Turbocharge your Web site. Watch our video to learn how.

Improves Your Web Presence

Get noticed online with a great domain name

73% of all domains registered on the Web are .coms. The reason is simple: .com is the where most of Web traffic happens. Owning a premium .com gives you great benefits including better SEO, name recognition, and providing your site with a sense of authority.

Here"s What Others Are Saying

Since 2005, we"ve helped thousands of people get the perfect domain name

• I was interested in this domain for a little while before deciding to purchase it. I looked it up several time and was always directed to one of Huge Domains competitors. I found Huge Domains kind of by accident while doing a little research. I found their price to be a small fraction of the other guys and that prompted me to do a lot more research. What I found with Huge Domains was a company I felt comfortable doing business with. I didn’t find any fine print, additional fees or a reason to believe the price was to good to be true. I’m recommending Huge Domains to anyone who could benefit from their services. - Brian Mcintosh, 11/5/2019
• I called HugeDomains and negotiated a price over the phone. Easy process and no pressure at all. - John Ball, 11/5/2019
• Great, so easy to work with. - Peter Schofield, 11/5/2019
• More

Для владельцев группы компаний «Новард» новый бренд как поздний ребенок - ему уделяют особое внимание и возлагают на него большие надежды. С 1992 года Андрей Илиопуло и Сергей Саркисов с партнерами развивали сеть обувных магазинов «Эконика», ставшую одной из крупнейших в России (свыше 150 салонов). Теперь у «Новарда» есть еще одна сеть - Portal. Выручка трех московских магазинов, открытых весной этого года, в августе составила почти 2,5% совокупного розничного оборота группы. Если «Новард» будет, как предполагается, открывать по 10–12 магазинов Portal в год, то через три-пять лет их доля должна вырасти до 30%.

«Вопрос мы начали изучать еще до кризиса, обратив внимание на то, что темпы развития потребительского рынка и сегмента, в котором работает «Эконика», постепенно снижаются», - вспоминает Сергей Саркисов. По итогам 2015 года ее продажи в парах обуви снизились на 8%, хотя в рублях выросли на 15% за счет повышения цен (компания не раскрывает выручку, Euromonitor оценивает ее в 4,8 млрд рублей). Встречное предложение поступило от менеджера по интернет-маркетингу «Эконики» Алеко Илиопуло - сына основного акционера «Новарда». «Российские обувные ритейлеры в среднем ценовом сегменте работают плюс-минус на одну аудиторию - довольно взрослую и консервативную с точки зрения стиля, - объясняет Алеко свою инициативу. - А покупателей, для которых актуальный дизайн имеет значение, оттягивает на себя масс-маркет типа Zara».

Концепцию Portal он придумывал вместе с бывшим байером Fashion Galaxy Александрой Савельевой и блогером Екатериной Бутко - они участвовали в открытии мультибрендового бутика Porta9, первом проекте Илиопуло в группе «Новард». Целевая аудитория марки - женщины 18–35 лет со средним уровнем дохода, которые внимательно следят за модными трендами, но при этом ценят собственный стиль. На выпуск первой коллекции - от эскиза до отгрузки с фабрики - ушло около десяти месяцев. К февралю 2016 года 13 500 пар обуви прибыло из Гуанчжоу на склад в Москве.

«Это небольшой объем, фабрики обычно отказываются работать с такими партиями, - объясняет Саркисов. - В случае с Portal опыт и репутация «Эконики» сыграли ключевую роль, партнеры сделали для нас исключение». Порядка 30 новых моделей выставили в Porta9 - в магазине шла сезонная распродажа, полки пустели, нужна была подсортировка. За два месяца обуви Portal было продано на 1,65 млн рублей. В марте на ее долю пришлось 25% выручки Porta9. По словам Илиопуло, это придало уверенности команде бренда.

Первый Portal открылся в торговом центре «Цветной». «Проект уже ждали подписчики нашего аккаунта в Instagram и аудитория Porta9, - уверяет Алеко. - И за первые две недели наш дебютный магазин сделал месячный план, заработав почти 5 млн рублей». «Новард» практически не вкладывался в раскрутку Portal, если не считать сотрудничества с блогерами и таргетинг в Facebook и Instagram. О новом обувном бренде написали более 20 интернет-ресурсов о моде и городской жизни.

Размещение в ТРЦ с высокой проходимостью и гарантированным присутствием целевой аудитории стало для Portal главным маркетинговым инструментом. По словам Саркисова, в кризис аренда помещений в «топовых» торговых центрах подешевела на 30–40% по валютным ставкам, а по рублевым ставкам есть как рост, так и падение. Открытие одного магазина площадью 100–115 кв. м обходится группе в 5–6 млн рублей. Средняя месячная выручка каждого Portal - 4 млн рублей. В сентябре сеть пополнится тремя новыми магазинами в Москве. План развития Portal сформирован на ближайшие пять лет. Срок окупаемости не раскрывается. Однако Саркисов говорит, что проект Portal помог сохранить динамику розничного подразделения «Новард» и в долгосрочной перспективе позволит группе развиваться быстрее, чем это возможно в условиях сжимающегося спроса.

«Я думаю, в «Эконике» понимали, что сети уже сложнее развиваться: можно еще 10-15 магазинов открыть, не более, - рассуждает Алексей Каракозов, исполнительный директор сети ALBA. - Поэтому они создали второй бренд. Это еще и дополнительные возможности для бизнеса: можно тестировать новые смелые модели обуви, которые «Эконика» не возьмется поставить на полки, понаблюдать за продажами в Portal и сделать выводы. Безусловно, синергия у этих брендов будет». «Создатели Portal основывались на том, чего не хватает обувному рынку, - комментирует Максим Землянский, коммерческий директор Fashion Galaxy. - А не хватало новых моделей, фасонов. На тот момент потребитель хотел покупать тренды из глянцевых журналов, но не был готов платить слишком много. Portal начал продавать мечту за вполне доступные деньги».

Средняя цена за пару в Portal в начале летнего сезона составляет 7000 рублей. Планируется ее снижать за счет наращивания объемов производства с 40 пар на артикул до 300.

Сейчас около 40% артикулов в летней коллекции и 20% в зимней изготавливаются из искусственной кожи. Пока обувь из нее стоит на 30% дешевле, чем из натуральной кожи. По словам Алеко Илиопуло, часть аудитории скептически относится к экокоже, поэтому в компании собираются снизить цены до двукратной разницы. Для этого нужно наладить сотрудничество с фабриками, которые выполняют заказы на том же качественном уровне, но дешевле за счет объемов производства - в расчете на 20 и более магазинов. Поэтому сейчас для бренда важно масштабироваться до уровня федеральной сети. К 2019 году под вывеской Portal должны работать 30 магазинов в Москве, Санкт-Петербурге и крупнейших региональных городах. На осень 2016 года запланированы пробные поставки обуви Portal сторонним магазинам - с расчетом развивать и этот канал сбыта.

Не помешает ли молодой амбициозный бренд развитию существующей сети? Сергей Саркисов говорит, что риск стилистических пересечений в коллекциях минимален и каннибализации брендов не случится. «В перспективе трех-пяти лет обе марки должны максимально разниться и по стилю, и по цене, - поясняет он. - Обувь Portal будет стоить не менее чем на 30% дешевле „Эконики“. Последняя с учетом девальвации должна продаваться дороже, то есть сейчас мы сознательно работаем на низкой марже. Когда мы таким образом разведем бренды, то четко заявим рынку, что наша обувь предназначена для совершенно разных аудиторий».

«На общем фоне нашу стратегию можно назвать и агрессивной, но это - единственный шанс выстроить процессы, направленные не только на сжатие, но и на развитие…», - считает совладелец обувной сети «Эконика» Сергей Саркисов. Ребрендинг розничной сети «Эконика» совпал по времени с кризисом в экономике страны. Тем не менее, компания не отказалась от идеи обновления. На открытие ребрендированных салонов в ближайшие три года ретейлер готов потратить около 500 млн руб. Об этом, а также о планах компании… Сергей Саркисов рассказал в эксклюзивном интервью SR.

Сергей Саркисов - вице-президент ГК «Новард», один из основателей и акционер группы, курирует обувное направление. Образование: в 1992 году окончил Государственную академию им. Орджоникидзе (ныне ГУУ), в 2004 году получил степень MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ по специализации «Стратегическое управление». В группе «Новард» работает с момента ее основания (1989г.), обеспечил стабильный рост сети салонов обуви «Эконика» и расширение ее географии, рост числа постоянных покупателей и их лояльности к сети и продукту; улучшение качества продукта; совершенствование системы автоматизации бизнес-процессов. Курирует инновационные проекты в рамках обувного направления, такие как интернет-магазин, ребрендинг, ребрендинг сети, запуск новых бизнес-проектов Porta9 и Portal. В свое работе Сергей делает особый акцент на внедрение инновационных идей и технологических новинок, уделяет особое внимание вопроса эффективности деятельности компании. Член правления Национальной ассоциации сетевой торговли.

«Эконика» - модная сеть, создающая коллекции обуви и аксессуаров для женщин, работает на рынке с 1992 года. Насчитывает порядка 150 фирменных салонов по всей России, в Белоруссии и в Республике Казахстан. Коллекция бренда включает в себя три торговые марки: базовая линия ekonika премиальная Alla Pugachova и ekonika 2 (ekonika в квадрате) - новая трендовая линейка, включает в себя модели с яркими и самыми свежими фэшн-деталями. Выручка в 2015 году составила 5,2 млрд рублей.

Десять лет назад ребрендинг «Эконики» уже наделал много шума, так в нашем лексиконе впервые появилось английское слово «каскет». Как в прошлый раз, так и в этот, вы обращались к услугам британского агентства. Почему?

Интерьер магазинов нужно обновлять раз в семь-десять лет, но весь вопрос в том, кто и что под этими обновлениями понимает. Узкий подход - это когда мы говорим только об обновлении интерьера, широкий – когда компания задумывается об обновлении бренда, то есть о том, как она хочет коммуницировать со своим потребителем.

В результате ребрендинга суть и содержание бренда наполняются новым смыслом, затем этот смысл переносится и на пространство магазина, и на сервис, рождаются дополнительные требования к персоналу. Происходит своего рода перезапуск компании с учетом новых обстоятельств, процессов, факторов. На российском рынке достаточно агентств, которые готовы помочь с обновлением дизайна интерьера, но мало тех, кто предлагает комплексный подход к изменению бренда. Кроме того, для нас был важен зарубежный опыт в брендинге, маркетинге и ретейле.

Действительно, первый ребрендинг мы провели с английским агентством. На самом деле и в этот раз захотелось посмотреть на другие страны, так что сначала мы обратились к американскому рынку. Наняли консультанта, который осуществил для нас поиск агентств, изучили профили компаний, а в финале оставили три агентства, специалисты которых посетили нас и сделали для нас презентации своего подхода к обновлению бренда. Благодаря этому процессу, мы поняли, в каком направлении нужно двигаться, но, к сожалению, с американскими коллегами не сошлись по цене. Поэтому нам пришлось вновь обратить внимание на английский рынок, и мы снова выбрали агентство из Великобритании.

Сколько времени вы потратили на поиск агентства и разработку нового концепта?

Разработка новой концепции бренда и дизайна розницы заняла около полутора лет - начали работать в конце 2013 года, а обновление первого магазина состоялось в середине 2015-го, то есть на завершающей стадии этого проекта мы вошли в яркую фазу кризиса. Но пути назад у нас уже не было, изменения были необходимы. От любой концепции у потребителей когда-то наступает усталость, у компании, что называется, замыливается глаз, или проект вообще морально устаревает.

В то же время мы понимали, что кризис может оказаться благоприятным временем для изменений, например, у нас появилась возможность менять локации магазинов на более удачные. Все новые салоны мы открываем уже в новом концепте.

Как проходил процесс обновления?

Для начала мы решили произвести обновления трех магазинов и посмотреть, как пойдет, а когда увидели цифры продаж, у нас отпали все сомнения. Мы поняли, что возвращаем докризисный трафик! Внимание посетителей привлекала обновленная витрина, также увеличилось и время, которое они проводили в наших магазинах. Мы отметили и то, что одна и та же коллекция в разных концепциях смотрится по-разному. Увеличилась конверсия, выросли продажи. Диапазоны прироста по трафику составляют от 7% до 26%, по конверсии – от 1% до 44%, прирост в парах – от 4% до 25%, это нижние и верхние границы прироста на примере 25 реальных магазинов.

Понятно, что с валютным скачком, все обувные компании часть девальвации переложили на розничную цену, но реальные цены продаж не выросли в два раза, так как не все решились работать с прежней маржой. Есть те, кто пытается сохранять маржу, но уже в первые месяцы продаж начинают устанавливать 10-20% скидки, то есть реальные продажи в итоге все равно идут по более низкой цене.

Какой подход лучше - не известно. Но мы не закладываем в свои цены в начале сезона докризисную маржу, перед нами стоит задача – сохранить или увеличить долю тех людей, которые делают покупки в начале сезона, без дополнительных элементов стимулирования сбыта, а не только в период акций, и ребрендинг способствует решению данной задачи. Конечно, мы видим, что у потребителей есть рациональный мотив, поэтому мы должны выделяться, в том числе, и продуктом. Для этого мы выпустили коллекцию с собственными принтами, запускаем коллаборации с Аленой Ахмадулиной и Эвелиной Хромченко, это также возможность привлечь новых клиентов.

Сейчас мы достаточно гибко подходим к цене, понимая, что оборотная сторона продаж – это возможности потребителя. Раньше казалось, что большинство людей реагируют на скидки. Но в этот кризис их стал предлагать весь рынок, и люди начали менять модель потребления, они оценивают товар по-другому, и все равно выбирают соотношение цены и качества, ориентируясь не на размер скидки, а на конечную цену.

Получается что у вас, в отличие от большинства ретейлеров, которые в кризис выбирают стратегию сокращения издержек и жесткой экономии, затраты, наоборот, повышаются?

Необходимость оптимизировать затраты и нас не обошла стороной. Но любая оптимизация хороша в меру. Если переступаешь определенную черту, компания начинает терять потенциальные доходы. Даже в кризис важно думать о возможностях по увеличению доходности.

Не исключено, что на общем фоне нашу стратегию можно назвать и агрессивной, но на самом деле это - единственный шанс выстроить процессы, направленные не только на сжатие, но и на развитие, мы ведь понимаем, что кризис не вечен. Мы стали более фокусно направлять имеющиеся ресурсы на усиление бренда на рынке.

А чего именно коснулось сокращение?

В первую очередь, все ретейлеры стали работать с тремя основными статьями издержек - аренда, персонал и маркетинг. В конце 2014 года, первой половине 2015-го и даже до конца прошлого года весь рынок работал с оптимизацией расходов по аренде. У многих ретейлеров часть договоров аренды была номинирована в валюте. Работали, естественно, не только в части валютной составляющей, но и в части рублевой, потому что любая аренда должна была соответствовать доходам при снижающейся марже. К концу 2015 года мы ребрендировали 11 точек, план по ребрендингу на 2016 год - 22 магазина, на 2017 год – 23 или 25, параллельно идут новые открытия - в кризис в Москве мы вошли в ТЦ «Атриум», открылись в ТРЦ «Океан», в ТЦ «Авиапарк», вошли в самарскую МЕГУ…

Одно время в России активно развивался стрит-ретейл, а потом пошли торговые центры. Каким должно быть соотношение уличных магазинов и розничных точек в торговых центрах для обувной розницы?

На мой взгляд, представление о том, что стрит-ретейл для fashion-сегмента умер, является устойчивым заблуждением. У нас есть магазины формата «стрит», которые по показателю выручки не уступают, а иногда и превосходят магазины в неплохих торговых центрах. И мы до сих пор ищем площадки для размещения розницы на торговых улицах Москвы, просто коридор, который нас интересует – довольно узкий, это конкретные улицы и конкретные дома.

Как быстро окупаются вложения в ребрендинг?

Инвестиции в обновление одной точки составляют около 6-7 млн рублей. Вложения в обновление интерьера мы относим на амортизацию. Единственное решение, которое мы приняли в кризис, но оно временное, это то, что наша норма амортизации теперь не пять лет, а семь. Тем самым, мы уменьшили нагрузку на показатели компании, потому что если это проходит как расходная часть, то на эту величину уменьшается прибыль.

Если судить по цифрам, в 2015-2016 годах у вас отмечается рост продаж?

Это касается рублевого оборота (прирост по выручке в 2016 году +10%), а в парах у нас небольшое падение и в прошлом, и в этом году. Но это следствие, в том числе, оптимизации сети – сокращения количества магазинов, не подходящих для ребрендинга. Это сознательный шаг с нашей стороны.

По количеству розничных салонов: до кризиса на пике у нас было 165 магазинов, сейчас – 142, и при этом происходит рост рублевого оборота. Важно, что по количеству точек мы теряем больше, чем по числу квадратных метров, потому что мы проводим ребрендинг с расширением площадей. Раньше торговая площадь нашего магазина могла составлять и 80 кв. метров. Сейчас оптимальная торговая площадь 120 метров, общая площадь соответственно, может достигать 150-200 кв. метров.

Часть нашего ребрендинга коснулась продуктовой политики - мы отказались от мультибренда и ушли в сторону монобренда. До этого мы уже отказались от мужской части коллекции, и объявили себя первой розничной сетью для женщин.

Сейчас у нас первый опыт сотрудничества с Эвелиной Хромченко. Наши капсульные коллекции, как, например, «Мама-дочка», находят отклик у наших потребителей. Помимо этого, в текущем году мы запустили капсулу «Мама-дочка» совместно с Barbie. Теперь наш ассортимент - это обувь ekonika, трендовая часть коллекции, которая называется ekonika2 (ekonika в квадрате), премиальная линия Alla Pugachova и лимитированные капсульные коллекции.

Вы говорили о том, что при проведении ребрендинга меняется ощущение собственного бренда. Что изменилось?

Мы изменили основное идейное содержание нашего бренда, частично это отражено в логотипе компании. Сегодня наш логотип - это круг, внутренний смысл, который в нем заложен – «Эконика» – это сообщество подруг».

Для того чтобы прийти к идее сообщества, нам предстоит еще много чего сделать, потому что в плотной, устойчивой связи со своими потребителями – сила бренда. Идея отражена в интерьере магазинов – теперь он напоминает стильную квартиру подруги.

Что вам дало взаимодействие с американскими дизайнерами, может быть, есть какая-то розничная западная сеть, на которую вы равняетесь?

Мы постоянно следим за изменениями на рынке ретейла, естественно, что в процессе работы над ребрендингом команда посещала разные города мира и впитывала какие-то идеи. Для нас вдохновляющим примером стала сеть &Other Stores, где нам понравился не только интерьер, но и сервис. Естественно, мы избегаем прямого копирования, но берем интересные идеи и концепции на заметку. В Нью-Йорке есть целый район Сохо, где огромное количество интересных розничных концептов.

Какие планы у компании «Эконика» на следующие 5-10 лет?

Стать лучшим местом выбора для своих покупателей! (смеется). Хорошо, скажу несколько слов о стратегии. Главные наши компетенции лежат в двух областях: первое - мы профессионалы в розничной торговле, второе - мы профессионалы в области создания продукта, и мы работаем на рынке моды и стиля жизни. Есть определенный вызов в том, чтобы стать глобальным игроком и выходить со своей продукцией на рынки других стран, однако успешных примеров такой стратегии со стороны российских компаний мы пока не знаем. Поэтому, я думаю, мы сосредоточимся на развитии на внутреннем рынке. На зарубежных рынках будем тестировать спрос на наш продукт через интернет-продажи. Понятие моды и здорового образа жизни в последнее время становится очень популярным и позволяет развиваться в других сегментах в области fashion, так что мы можем развивать новые розничные проекты, возможно, не только в обуви, с учетом наших основных компетенций.

Цена ребрендинга: Стоимость открытия одного салона «Эконика» в новом концепте составляет около 6-7 млн рублей. Расходы на разработку и запуск нового бренда «Эконика» составили порядка 400 тысяч долларов США. На открытие ребрендированных салонов в ближайшие три года компания готова потратить около 500 млн рублей.

Беседовала Марина Шумилина

Франчайзинг - трансляция ценностей

Франчайзи (фирма, которая покупает право на использование брэнда) является вашим партнером, и, естественно, вы заинтересованы во взаимовыгодном сотрудничестве с ним. Одна из ваших главных задач в данном случае - убедить потенциального партнера в том, что он имеет дело с профессионалами, а те стандарты, которым вы его обучите, будут работать и принесут ему прибыль.

Если бы техника работы с партнерами поддавалась точному анализу и прогнозу, корпоративная культура фирмы-франчайзи была бы не столь важна. Но на всех этапах работы с партнерами приходится иметь дело с живыми людьми, каждый из которых индивидуален по своей природе и обладает собственным опытом. Здесь-то и проявляется человеческий фактор. Франчайзер трансформирует корпоративную культуру фирмы-партнера и предлагает ей начать вести бизнес иначе. Для этого нужно, чтобы менеджеры по работе с партнерами не только владели стандартными техниками продаж, но и были достойными носителями корпоративной культуры головной компании.

Для того чтобы партнер по франчайзингу мог полноценно работать, соблюдать фирменные стандарты и т.п., он обязательно должен "проникнуться" корпоративной культурой компании. Одной из важнейших задач франчайзера является объединение предприятий не только организационно, но и на уровне общих целей, ценностей, традиций и представлений. Поэтому он должен прилагать максимальные усилия, чтобы транслировать свою корпоративную культуру франчайзи. Например, ежегодно во время выставки "МосШуз" "ЭКОНИКА" проводит семинар для франчайзи.

Уже на первых этапах взаимодействия с представителями компании (владельцем брэнда) партнер-франчайзи знакомится с миссией компании, фирменными стандартами, фирменным стилем, а представители компании, в свою очередь, решают, способен ли потенциальный партнер-франчайзи адаптировать свою корпоративную культуру к новым целям.

Корпоративная культура франчайзинговой сети поддерживает стабильность коллектива. Каждый франчайзи несет ответственность за брэнд, под которым он работает, поэтому максимальное внимание уделяется обучению партнеров. Рассмотрим все это на примере компании "ЭКОНИКА".

Франчайзер-франчайзи-клиент

Корпоративный кодекс компании "ЭКОНИКА-Обувь" содержит несколько основных принципов:

1.1 Развитие фирменной сети

Согласно миссии компании, стратегической целью является развитие фирменной сети магазинов, связанных общей концепцией, на рынке Росии и СНГ. Особое внимание уделяется созданию сетей фирменных магазинов в регионах.

1.2. Развитие потенциала сотрудников

Сотрудники являются основной ценностью компании. От уровня их квалификации зависит успех компании в конкурентной борьбе. Корпоративная культура франчайзинговой сети решает задачи привлечения и удержания сотрудников. В "ЭКОНИКЕ" существует специальная процедура по вводу нового сотрудника в компанию (в том числе вручение буклета для новичка), в ходе которой ему передается стандарт франчайзи.

В чем заключается работа с сотрудниками?

Существует система обучения персонала (как централизованная, так и тренинги на рабочем месте).

Структура возможностей роста персонала является одинаковой для всех: каждый сотрудник компании может достичь любых карьерных высот - все зависит только от него.

Партнеры "ЭКОНИКИ" и сотрудники, проработавшие в сети более пяти лет, награждаются фирменным значком.

В фирменной сети ежегодно проводятся конкурсы. Награждаются (статуэтками "Ника") лучший салон, продавец-консультант, менеджер и партнер по франчайзингу.

Периодически руководители компании в течение одного дня исполняют обязанности продавцов-консультантов в лучшем салоне фирменной сети.

2. Ценность каждого нашего партнера и клиента

2.1. Партнеры

Фирма, которая предоставляет свою марку, отвечает за то, чтобы партнеры-франчайзи соответствовали всем ее стандартам. После подписания контракта партнеры "ЭКОНИКИ" получают "Практическое пособие по работе продавца-консультанта фирменной сети", специально разработанное для торгового персонала фирменной сети "ЭКОНИКА-Стиль".

Корпоративный кодекс гласит: необходимо постоянно изучать потребности партнеров, учитывать особенности региональных рынков - все это нужно для того, чтобы помочь им соответствовать высоким требованиям фирмы.

Пример: раньше оборудование для магазинов "ЭКОНИКА" производили в Италии, и стоило оно приблизительно $30 тыс. Для магазинов в регионах это оказалось слишком дорого, поэтому компания нашла другого партнера. В настоящий момент франчайзи пользуются услугами российской фабрики, которая изготавливает для них то же самое оборудование, но стоимостью в $8 тыс.

2.2. Клиенты

Все в фирменной сети - от удобства расположения салона до искусства консультирования - подчинено интересам клиента. Именно для комфорта клиента существуют фирменные стандарты; соответствие им помогает формировать культуру обслуживания в регионах.

Пример: через несколько месяцев после открытия фирменного магазина "ЭКОНИКА" в г. Кемерово все близлежащие магазины (даже те, которые торговали не обувью, а чем-то другим) сделали ремонт, ввели униформу для продавцов и обучили персонал.

Наибольшую ценность как для клиентов, так и для компаний представляют долгосрочные отношения. Поэтому в "ЭКОНИКЕ" в рамках всей франчайзинговой сети действует специальная программа, направленная на работу с постоянными покупателями. Стать постоянным покупателем или партнером значит получить неоспоримые преимущества и льготы.

3. Особенности работы с франчайзи

Каждый сотрудник должен нести ответственность за результаты своей работы, поскольку любая ошибка наносит ущерб репутации всей сети. Объединяющее значение также имеет проведение совместных благотворительных акций по всей фирменной сети. Пример последней акции (проведенной совместно с МЧС России): ""ЭКОНИКА" - Помощь детям".

Принцип единства

Для эффективной работы фирменной сети важную роль играет формирование корпоративного духа. Что же делается для этого?

Во-первых, издается корпоративная газета, которую получают все партнеры в регионах.

Во-вторых, регулярно проводятся совместные корпоративные мероприятия (встреча Нового года, празднование дня рождения компании, юбилеев фирменных салонов и т.п.), в которых участвуют франчайзи. У "ЭКОНИКИ" есть собственные гимн, флаг и танец.

В-третьих, регулярно проводятся различные олимпиады и конкурсы.

1. Конкурс на лучший слоган для фирменной сети, лучшую бизнес-идею и т.д.

2. Конкурс на лучшее шуточное стихотворение о компании "ЭКОНИКА-Обувь".

3. Олимпиады для детей сотрудников и конкурсы детского рисунка.

4. Ежегодные мини-чемпионаты по футболу (победители едут отдыхать за рубеж).

5. КВН: раз в год соревнуются представители московской сети и франчайзи.

Кроме этого, компания "ЭКОНИКА" осуществляет спонсорскую поддержку конкурсов красоты в регионах.

Доклад в рамках круглого стола "Инвестиционная привлекательность и корпоративная репутация компании", организованного газетой "Ведомости" 6 cентября 2001 года.

Основные черты корпоративной культуры в условиях франчайзинга:

2) определение единых стандартов работы с клиентами;

3) одинаковый ассортимент продукции;

4) единый стиль оформления интерьеров офисов и салонов, единая униформа для персонала;

5) соблюдение единой ценовой политики (насколько это возможно в разных регионах);

6) организация мероприятий по укреплению корпоративной культуры франчайзинговой сети.

Что делают специалисты компании-франчайзера?

Оказывают методическую, юридическую и консультационную поддержку франчайзи;

Обучают персонал психологии общения с клиентами и искусству консультирования;

Рассказывают о тенденциях моды;

Тренинг-менеджер компании проводит тренинги продаж в регионах, адаптированные к специфике продажи фирменной обуви.

Добавить комментарий

«Мы не хотим уходить ни в сторону люкса, ни в сторону дискаунтера»

В кризис половина россиян сократила расходы по покупку обуви. В январе-августе 2009 года, по данным Discovery Research Group, среднедушевое потребление обуви упало на 20%. В 2008 году оно составляло 2,6 пары на человека. Спад спроса заметен во всех сегментах, однако не все игроки по¬страдали одинаково: на рынке наблюдается переток покупателей из одних сетей в другие. Как удержать покупателей в кризис, корреспонденту РБК daily МАРГАРИТЕ ПАРФЕНЕНКОВОЙ рассказал вице-президент корпорации «Эконика» СЕРГЕЙ САРКИСОВ.
- Традиционно у ритейлеров продажи растут к Новому году. Сохранились ли в этом году такие тенденции?
- В этом году динамика продаж очень неровная. Если в прошлом году продажи к новогодним праздникам нарастали, то в этом году и у нас, и у коллег по рынку сентябрь был хуже прошлогоднего, в октябре и начале ноября начался рост, но текущие продажи вновь показывают отрицательную динамику по отношению к прошлому году, особенно в тех регионах, где зима еще себя не проявила.
- Ситуация одинакова во всех сегментах?
- В наибольшей степени пострадали высокий и люксовый сегменты. Судя по всему, в нижнем сегменте наблюдается приток покупателей. В среднем сегменте влияние кризиса умеренное, но состояние игроков различается в зависимости от того, кто с каким багажом подошел к началу кризиса. Не все одинаково оценили его влияние на объемы продаж в натуральных величинах. Ошиблись те, кто ожидал падения спроса на 30-40%, и те, кто сделал ставку на прошлогодние запасы.
- Как изменилось потребительское поведение?
- Большая часть потребителей, несмотря на то что совершает более рациональные покупки, остается в привычной для себя зоне потребления, в своей ценовой нише. Общее снижение объема потребления в парах, по моим оценкам, составляет не более 20-25%. Те сети, которые сделали ставку на прежнее соотношение цены и качества и предложили свежие коллекции, почти не пострадали. У тех же, кто сделал ставку на прошлогодний ассортимент, наблюдается дефицит нового предложения, и они не могут удержать ни объемы продаж, ни лояльность покупателей. Поэтому происходит перераспределение потребителей между игроками одного сегмента.
- Можете привести пример, какие сети сегодня испытывают такие проблемы?
- В начале кризиса это были «Маттино» и «Терволина». Но ситуация постепенно выправляется.
- А что сейчас происходит с бутиками известных западных марок?
- В люксовом и высоком сегменте - падение объемов продаж. Часть мелких игроков уходит с рынка, у других постепенно вымываются оборотные средства. Кто-то постарался приспособиться и привести в соответствие продажи и затраты иногда за счет сокращения объема бизнеса. С марта по июль закрывалось достаточно много магазинов, причем в разных сегментах. Это видно хотя бы по тому, как освобождались торговые площади. Сейчас динамика закрытий замедлилась.
- В «Эконике» продажи сократились?
- Мы, наоборот, наблюдаем приток в наши магазины покупателей из других обувных сетей. За десять месяцев текущего года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года рублевая выручка выросла на 14%. В натуральном выражении продажи сократились на 2%.
- Какой была динамика роста продаж до кризиса?
- Мы тогда сравнивали валютные показатели, поскольку курс был стабилен. Рост составлял 25-30% в долларах.
- Сколько магазинов открыто в текущем году?
- Если сравнить октябрь этого года с октябрем прошлого, то наш рост произошел в основном за счет магазинов прямого управления с 68 до 76 точек продаж. При этом мы закрыли два неэффективных магазина. Франчайзинговая сеть незначительно сократилась. В целом у нас на текущий момент 108 магазинов, включая франчайзинг. До конца года планируем открыть еще три магазина прямого управления.
- В каких регионах вы развиваетесь сейчас?
- Наибольшее количество магазинов «Эконика» сосредоточено в Москве - 36 и Санкт-Петербурге - 13. В небольших по численности населения городах присутствие обеспечивается за счет франчайзинга. Наши прежние стратегические планы предполагали, что в первую очередь мы развиваемся в городах-миллионниках. Кризис на эти планы качественно не повлиял, снизилась только скорость открытия. Сейчас мы находимся в процессе планирования на следующий год, за который хотим открыть, в зависимости от наличия качественных площадок, 13-15 новых объектов.
- Проще ли сейчас находить новые площади для своих магазинов?
- Качественные - нет. Был период с марта по июль, когда на рынке появилось много предложений качественных площадок, но они были быстро заполнены. А некачественные до сих пор сдаются.
- Есть ли у вас планы по запуску новых форматов или покупке конкурентов?
- Мы в свое время четко определились, что делаем ставку не на количественные показатели, а на качественный рост сети. Мы пока смотрим на другие сегменты, в основном соседние с нами, и при определенном благоприятном стечении обстоятельств не исключаем возможные сделки или запуск нового проекта. Однако появления новых проектов или крупных сделок по слиянию и поглощению можно ожидать не раньше чем через два-три года. В ближайшие год-два могут быть мелкие покупки: мы и в прошлые годы выкупили бизнес у нескольких наших бывших франчайзинговых партнеров.
- А какие объекты для поглощения вам интересны?
- Если будет благоприятная ситуация и мы увидим небольшую региональную сеть, будем двигаться в сторону покупок. Сложнее осуществить сделку с сопоставимой с нами сетью, поскольку сейчас есть проблемы с доступом к финансированию. И наша политика такова, что мы сохраняем за собой 100-процентный контроль, то есть объединиться с кем-то - это не наш путь. Поэтому более подходит вариант - купить сеть с привлечением длинного и дешевого источника финансирования.
- И какой сегмент в этом случае вас больше интересует?
- Это будет та же ниша, в которой мы располагаемся сейчас, то есть средний и средний плюс. Мы не хотим уходить ни в сторону люкса, ни в сторону дискаунтера.Часть мелких игроков уходит с рынка, у других постепенно вымываются оборотные средства