С 1 января 2013 года здоровье и жизнь, а также имущество пассажиров любого...
Мы создали этот документ, чтобы у наших сотрудников всегда были общие корпоративные ориентиры, которые помогут им всегда принимать правильные решения, и общие идеи, которые бы их вдохновляли на каждодневные профессиональные подвиги.
Корпоративная философия
Корпоративная философия — это прочный фундамент, на котором была выстроена компания LDD. Для нас это очень важно, потому что мы искренне считаем, что просто хорошо делать свою работу — это слишком мало для настоящего успеха. Общие ценности и единые ориентиры — это именно то, что превращает просто группу блестящих специалистов в сплоченную команду единомышленников, которые каждый день выкладываются на все 100%, потому что точно знают, ради чего они работают. Наша корпоративная философия — это важные идеи и принципы, которые объединяют нас и вдохновляют быть лучшими в своем деле.
Корпоративная философия — наш источник вдохновения
Корпоративная философия не работает, если о ней знает только тот, кто ее создал. Корпоративная философия — это те идеи, которые знакомы и близки каждому сотруднику компании. Именно поэтому мы создавали собственную корпоративную философию совместно с сотрудниками компании, пополняя и расширяя список «заповедей» по мере формирования нашей команды и развития фирмы LDD.
Возможно, уже завтра мы снова вернемся к этому тексту, чтобы вписать в него те важные истины, которые еще откроются нам в процессе нашего пути. А сегодня мы размещаем на сайте важные пункты корпоративной философии LDD, чтобы в любой момент наши сотрудники могли просмотреть, снова вдохновиться нашими идеями и вернуться к работе с новыми силами. Наша корпоративная философия — это то, что действительно стимулирует нас на постоянное развитие.
7 основополагающих принципов
Высокие стандарты качества услуг — наш профессиональный долг. Мы несем ответственность за качество предоставляемых услуг перед государством, организациями и физическими лицами, которые пользуются услугами компании LDD. Каждый наш сотрудник обязан обеспечивать безупречное качество услуг, чтобы клиент был полностью доволен результатом сотрудничества с LDD. Для этого мы должны не только хорошо и точно в срок справляться с поставленными задачами, но и стремиться к снижению затрат и поддержанию приемлемого уровня цен.
Наши сотрудники — наше достояние. Любая компания — это прежде всего люди, которые в ней работают. Мы потратили много времени и сил, чтобы найти лучших специалистов из разных регионов России. Благодаря целенаправленной работе нам удалось создать блестящую команду, в которой каждый специалист на вес золота. В наших рядах нет теоретиков и специалистов общего профиля. В наших рядах трудятся опытные практики, которые досконально знают свой фронт работы. И каждый раз, когда у нас возникает необходимость в приеме нового сотрудника, мы не соглашаемся на компромиссы, а всегда находим лучшего в своем деле.
Постоянные инновации — обязательное условие нашей работы. Наши сотрудники никогда не работают машинально и полностью отвергают возможность работы по шаблону. Каждый день они используют все свои знания, опыт и ресурсы нашей компании, чтобы находить для клиента самое эффективное решение. Данный подход приносит хорошие плоды. Ведь в результате такой работы клиенты всегда остаются довольны результатом. Но это еще не все. Нешаблонный подход позволяет нам разрабатывать инновационные методы работы, благодаря чему мы надежно удерживаем лидерские позиции в своем секторе услуг.
Мы стремимся поддерживать в офисе атмосферу открытости и благожелательности. Мы заинтересованы в постоянном развитии компании, поэтому для нас очень важно, чтобы наши сотрудники чувствовали себя сопричастными к общему делу и всегда могли высказать собственные предложения и замечания. Также мы заботимся о том, чтобы у каждого квалифицированного специалиста были равные возможности для получения работы в нашей фирме, развития и продвижения по служебной лестнице. А задача наших руководителей — обеспечить компетентное управление, когда каждое принятое решение является справедливым и этичным.
LDD несет ответственность перед каждым сотрудником. Наши обязанности как работодателя — ценить индивидуальность в каждом сотруднике, уважать их достоинство и признавать профессиональные заслуги. Наш долг — обеспечивать им справедливое и соразмерное вознаграждение, хорошие условия труда, а также поддерживать уверенность в завтрашнем дне. Мы делаем все необходимое для того, чтобы стать для наших сотрудников компанией мечты, в которой хочется делать карьеру и добиваться больших профессиональных успехов.
LDD — социально ответственная компания. Мы несем ответственность не только перед своими клиентами, сотрудниками и государством, но и перед обществом. Мы добросовестно выполняем свой гражданский долг: честно платим налоги, занимаемся благотворительностью и поддерживаем добрые начинания. Также компания LDD стремится внести свой вклад в дело защиты окружающей среды и содействует улучшениям в социальной сфере, образовании и здравоохранении.
Для успешного развития мы должны получать прибыль. Бизнес должен приносить хорошую прибыль. Для обеспечения стабильно высокого уровня мы постоянно внедряем новые идеи, ведем научно-исследовательскую деятельность, разрабатываем новые инновационные методы работы и всегда учимся на собственных ошибках. Богатый опыт работы, хорошая методическая и ресурсная база позволяют нам успешно решать даже самые нестандартные и сложные задачи. Благодаря высокому уровню качества всех услуг, инновационности и умению работать адресно мы обеспечиваем нашим сотрудникам достойный доход.
7 правил ведения дел
Уважать власть. Для эффективного ведения дел необходимо наличие крепкой государственной власти, когда каждая процедура имеет свой порядок определенных действий. Каждый сотрудник компании LDD в рамках профессиональной деятельности должен проявлять уважение к нормам закона и представителям государственной власти.
Быть честным и правдивым. Честность и правдивость являются фундаментом предпринимательства, обеспечивая здоровую прибыль и гармоничные отношения в делах. Каждый сотрудник компании LDD обязан быть в своей работе безупречно честным и правдивым.
Уважать право частной собственности. Свободное предпринимательство является основой благополучия государства. Каждый сотрудник компании LDD работает с полной отдачей на благо развития не только компании, но и всего государства. Проявлять такое стремление к работе можно только при опоре на частную собственность.
Уважать людей. Уважение руководства компании к своим сотрудникам обязательно порождает ответное уважение. Только в таких условиях может возникнуть гармония интересов, что создает благоприятную атмосферу для всестороннего раскрытия профессиональных возможностей каждого сотрудника компании LDD.
Держать свое слово. Каждый сотрудник компании LDD должен быть верен своему слову, потому что только так мы сможем сохранить доверие наших клиентов, что сегодня дорогого стоит.
Выбирать дело по плечу. Выбирать дело по плечу, всегда здраво оценивать свои возможности и действовать сообразно своим ресурсам — соблюдение этих трех принципов выступает надежным гарантом того, что наша компания успешно справится с каждым проектом, взятым в работу.
Быть целеустремленным. Мы должны иметь перед собой ясную цель. В стремлении достичь поставленных целей мы не можем переходить грани дозволенного и никакая цель не способна затмить моральные ценности.
Миссия – управленческая конструкция, используемая при стратегическом управлении, позволяющая позиционировать объект управления во внешнем мире. Миссия определяет то, ради чего создана и существует организация. В миссии дожна быть выявлена общея цель ее создания, причина появления и существования, что его появление может дать внешнему миру
Миссия организации содержит общею характеристику того, ради чего она созданаа, ее предназначение, позиционирование во внешнем мире, походы к формированию внутренней культуры. Ее разработка предшествует разработке концепции и стратегии развития организации.
Миссия организации- ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ
· наиболее общая ее цель, представленная в самой общей форме и чётко выражающая основную причину существования организации, ее социальное предназначение.
· смысл существования, деятельности;
· высшее предназначение;
· выражение общественной значимости деятельности;
· роль, которую компания собирается играть на рынке;
· общественная польза, которую компания намерена принести (или уже приносит) окружающим
Миссия предприятия отвечает на множество вопросов (зачем? кто? что? как? почему? какими средствами? во имя чего?) , но делает это максимально ёмко, просто и кратко. - Из текста миссии должно быть понятно без подсказок – чем занят бизнес (отрасль, направление разработок, вид услуг) и зачем-почему он этим занимается.
ПРИМЕРЫ МИССИЙ
· Газпрома - максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей России, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.
· компании Аэрофлот - наиболее полное и безопасное обеспечение одной из фундаментальныхсвобод человека – свободы передвижения.
· группы компаний ГАЗ. Производить коммерческую автомобильную технику, гарантирующую клиенту выгоды от приобретения благодаря бескомпромиссному качеству и надежному безупречному сервису, обеспеченными высочайшей компетенцией персонала, поставщиков-партнеров, инновациями в производство и продукты.
· Балтика. Мы создаем качественный продукт, который дарит людям радость общения, делает их жизнь ярчеи интереснее.
· МегаФон. МегаФон объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого.
· салонов красоты и стильной одежды Элит: Мы украшаем жизнь людей, делаем важные события их жизни более яркими и запоминающимися, предоставляя красивые наряды для любых праздников, торжеств и церемоний, качественные услугипо созданию имиджа и стиля.
· "Роспечать" - быть связующим звеном между издателями и читателями.
Чтобы реализовать миссию и достичь видения необходимы и другие ориентиры. Группа таких ориентиров, связывающих миссию и видение, определяется как корпоративная философия.
Видение (стратегическая цель) – управленческая контсрукция, отражающая представление субъектом управления управлченческой ситуации, текущего желательного положения объекта управленич, путей перехода от текущего состояния к желательному. Видение путей развития объекта управления и достижения поставленных целей позволяет управленцу принимать решения в конкретной управленческой ситуации. Видение используется при разработке миссии, концепции и стратегии развития объекта управления, исходя из кототых разрабатываются и реализуются планы, программы, определяющие деятельность объекта управления. С формирования видения управленческой ситуации начинается процесс стратегического управления.
Философия организации устанавливает совокупность внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений персонала. Это своеобразная система ценностей и убеждений персонала организации, воспринимаемая сотрудниками в процессе трудовой адаптации. Это такой своеобразный моральный кодекс организации, который гарантирует успех и благополучие, снижение конфликтности, нормальный социально-психологический климат в организации.
Многие вопросы философии организации находят отражение в ее программных и нормативных документах. Однако единый свод философских утверждений необходим и позволяет:
· регламентировать служебные отношения между сотрудниками
· ускорить адаптацию вновь принимаемых работников
· стандартизировать взгляды в коллективе
· узаконить и регламентировать политику собственника в отношении организации
При разработке философии организации основываются на действующих нормативных актах (Конституции РФ, Гражданском Кодексе, Трудовом Кодексе РФ, Декларации прав человека и т.д.), Уставе и коллективном договоре предприятия, особенностях национальной и региональной культур, мировом и российском опыте компаний. Так же необходимо учитывать национальный состав сотрудников, региональную специфику, тип производства, отрасль, количественный состав персонала, материальный и культурный уровень жизни, личные убеждения собственника и руководителя организации.
Как правило, философия организации определяет:
· цели и задачи организации
· декларацию прав сотрудника (его личных и гражданских прав, культурных, социальных прав, прав на охрану труда, на справедливое вознаграждение, на образование, прав на защиту своих интересов и т.д.)
· что поощряется и запрещается
· деловые и нравственные качества и ориентиры
· условия и труда и организацию рабочих мест
· оценку и оплату труда
· социальные блага и гарантии
· возможности реализации увлечений, условия отдыха
Корпоративная философия – полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия играет роль внутреннего организующего начала, устанавливающего нравственные и этические приоритеты, которых сотрудники должны придерживаться повседневно. При формулировке ее слагаемых часто используются такие слова, как «совершенство», «качество», «доверие», «компетенция», «гордость», «забота», «внимательность».
Вопрос 9. Отражение в видении, миссии и ценностях орназиации интересов стейкхолдеров – собственников, менеджеров, работников, общества, потребителей.
Существует множество определений стейкхолдеров (групп влияния) (stakeholder – групы влияния или группы поддержки. Это могут быть также отдельные индивиды). Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Анализ стейколдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих знаний в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Можно разделить стейкхоледров на 4 главный категории:
Группы влияния, финансирующие предприятие (напр. Акционеры, инвесторы)
· Менеджеры, которые руководят им,
· Служащие, работающие на предприятии (по крайней мере та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации).
· Экономические партнеры (включает покупателей и поставщиков).
· Поведение групп влияния или участников коалиции определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагаить разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами.
Владельцы. Рациональный подход, на котором строится экономическая теория, предполагает ряд важных допущений о владельцах:
· компания с существует ради блага своих владельцев
· единственной задачей владельца является максимальное увеличение его финансового благосостояния
· владельцы заинтересованы в максимизации прибыли
· владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решение.
· Решения владельцев основаны на совершенных знаниях, неограниченном опыте и способностях.
Высшее руководство.
Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу организации по максимизации доходов от продаж. Аргументов является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.
Служащие. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемое персоналом влияние и его действия. Подразделений нацелены на привлечение части распределяемых компанией ресурсов.
Г. Минцберг определяет руководство организации и ее служащих как внутреннюю коалицию и выделяет шесть таких групп:
· Высшее руководство (те кто являются ключевыми стратегами организации)
· Операторы (те, кто производит продукцию)
· Линенйные управляющие (координируют деятельность производства)
· Аналитики (разрабатывают системы планирования и контроля
· Вспомогательный персонал (осущетсвляет непрямую поддержку производства, а также всей организации).
Покупатели. Они ожидают от организации продукты или услуги, которые предстаялют собой приобретение благ за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы приобретаемые продукты (услуги) повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.
Поставщики. Портер указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости.
Вопрос 10. Стратегия и корпоративная культура
МИССИЯ – четко выраженная причина и смысл существования, предназначения организации, в которой заключается ее отличие от подобных организаций. Позволяет объединить персонал организации, ориентирует поставщиков и потребителей относительно отношений с организацией.
«Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.»
Миссия = предвидение+кредо.
Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. На вершине иерархии корпоративных целей находится миссия или обоснование деятельности организации, описание ее ценностей, устремлений и причин существования. Четко сформулированная миссия является фундаментом для формирования целей и стратегий организации.
Роль миссии - установка связки, ориентация в едином направлении интересов и ожиданий тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяет лучше видеть и осознавать для чего они осуществляют действия.
Миссия отвечает на 3 вопроса: 1. Кто наши заинтересованные стейкхолдеры? 2. Что их интересует 3. Как мы реализуем их интересы?
СТРУКТУРА МИССИИ
Формулировка миссии организации должна содержать:
Определение задач организации по выпуску продукции
Или оказанию услуг, в отношении рынков и технологий.
Определение отношения организации к внешней среде.
Описание корпоративной культуры, которое показывает
Какие люди и как работают в организации.
Определение того, что отличает данную организацию
От других, работающих на данном рынке.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования предприятия, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация фиксируется в виде целей.
В широком понимании миссия - философия и предназначение, смысл существования организации.
В узком понимании миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего существует организация - миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Пример: миссия Coca-Cola. Во всем, что мы делаем, мы руководствуемся тремя принципами, которые мы назвали миссией и сформулировали так: Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем.
Миссия ЛУКОЙЛ: Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.
ФИЛОСОФИЯ организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, какого типа организацией она намеревается быть.
Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры формируют СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ – определяют долгосрочную перспективу развития, технологии, целевую аудиторию, географические и товарные рынки и образ компании в будущем. Стратегическое видение – неотъемлемая часть бизнеса и должно отражать сверхзадачу компании. Видение рассчитано минимум на ближайшие пять лет (кроме новых рынков с высокой неопределенностью)
Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации.
Видение обладает несколькими особенностями, обусловленными его субъективностью. Особенности видения:
может быть ошибочным
может быть иллюзорным
в него необходимо верить
оно – синтез рационального и эмоционального
Три составляющие стратегического видения:
Преимущества наличия четкого видения будущего:
1) Снижение риска случайных решений
2) Выражение целей организации, стимулирование повышения производительности
3) Наличие основы для формирования целей и задач у менеджеров среднего звена
4) Общая подготовка организации к будущему
Во многих компаниях руководство распространяет стратегическое видение в письменном виде среди всех заинтересованных лиц с целью разъяснения и получения поддержки от всех стейкхолдеров.
Три составляющие стратегического видения:
1) Миссия компании, определяющая бизнес в текущий момент
2) Долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии
3) Четкая формулировка стратегического видения для получения поддержки
Миссия компании объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании, все то, что отличает ее от остальных в этой отрасли. Получение прибыли – не миссия.
Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми. (SMART)
Основные направления, по которым деловые организации устанавливают цели:
Прибыльность
Положение на рынке
Производительность
Финансовые ресурсы
Разработка, производство и обновление продукта
Человеческие ресурсы
Работа с покупателями
Оказание помощи обществу и др.
4.2. Корпоративная философия и внутренний имидж туристской фирмы
4.2.1. Взаимосвязь корпоративной философии и внутреннего имиджа
Корпоративная философия - это совокупность морально-этических и деловых норм и принципов, которыми руководствуются сотрудники туристской фирмы в своей работе.
Корпоративная философия и внутренний имидж туристского предприятия тесно связаны между собой. Можно сказать, что философия фирмы - это теоретический ориентир на систему ценностей и моделей поведения, а внутренний имидж - это практическое воплощение ценностных установок в конкретных жизненных ситуациях. Таким образом, морально-этические нормы и принципы, закрепленные корпоративной философией, пропитывают коллектив изнутри посредством внутреннего имиджа.
Являясь реальной формой проявления корпоративной философии, внутренний имидж туристской фирмы формируется под влиянием следующих факторов:
Кадровой политики предприятия;
- ориентации и тренингов сотрудников;
- системы поощрения сотрудников.
Кратко рассмотрим каждый из них.
Кадровая политика предприятия включает в себя: уровень заработной платы, полномочия сотрудника в той или иной должности, возможность продвижения по служебной лестнице, различного рода вознаграждения и премии, внутренние коммуникации.
Ориентация и тренинги сотрудников способствуют созданию у них комплексного образа собственной фирмы. Тренинги дают персоналу знания и мотивацию, необходимые для представления предприятия клиентам. Ориентация и тренинги определяют, насколько эффективно сотрудники устанавливают эмоциональные связи с потребителями, насколько компетентно и профессионально они выполняют свои обязанности.
Система поощрения является одним из самых эффективных способов создания высокой мотивации и морального настроя сотрудников. И хотя она первоначально требует значительных затрат, то в дальнейшем окупит себя с лихвой. Эта система затрагивает основную эмоциональную потребность человека - стремление к ощущению своей значимости и потребность в одобрении со стороны окружающих.
Под влиянием всех перечисленных факторов внутренний имидж туристской фирмы выполняет следующие функции:
Создает эмоциональный тон восприятия ценностных установок;
- иллюстрирует нормы и принципы корпоративной философии в ярких и доходчивых
образах;
- формирует у каждого сотрудника личную заинтересованность в принадлежности к
единому сплоченному коллективу.
Все это создает благоприятную почву для реализации функций корпоративной философии. Выделяют четыре основные функции корпоративной философии:
Определение цели;
- мобилизация ресурсов;
- самоидентификация персонала;
- создание системы ценностей для сотрудников.
Эти функции во многом определяют успешную деятельность туристской фирмы, поэтому целесообразно рассмотреть каждую из них по отдельности.
4.2.2. Определение цели
Корпоративная философия туристской фирмы должна ставить перед сотрудниками цель или давать прогноз. Прогноз всегда связан с созданием идеала, который означает не просто то, что будет, а то, что должно быть. Необходимо, чтобы работники поняли и приняли этот идеал. От того, насколько близко они воспримут его, будет зависеть успех воздействия ценностных установок, предусмотренных корпоративной философией.
Любой чужеродный идеал кажется навязанным и вызывает отторжение. Для того чтобы нужный идеал все-таки был воспринят, каждого сотрудника необходимо убедить в том, что это его собственный идеал. В этом немаловажную роль играет имидж туристской фирмы. Имидж, представляя собой комплекс ярких и доходчивых образов, каждый из которых несет в себе нужную идею, дает работнику возможность выделить идею из воспринятого имиджа. Таким образом, идеал, донесенный посредством имиджа, становится предметом собственной убежденности и веры. Причем, следует отметить, идеал может быть объективно недостижимым, но в его воплощение должен верить персонал. Если поставить перед собой большую цель - добьешься маленьких, если маленькую - не добьешься ничего. Многочисленные примеры подтвердили справедливость такого утверждения. Начинающая туристская фирма должна поставить перед собой сверхзадачу, к достижению которой будет стремиться весь трудовой коллектив. Только в этом случае предприятие станет преуспевающим.
Получение максимальной прибыли - не самый удачный вариант сверхзадачи. Это краткосрочная цель. Она находится внутри фирмы и не побуждает ее к масштабному развитию. Цель необходимо вынести как можно дальше за пределы предприятия. Это создаст впечатление того, что персонал борется против внешнего врага. Все сотрудники будут воодушевлены, у всех будет общее дело. Удовлетворенность работой увеличится от осознания собственного участия в достижении невероятных вершин. Как только внешний враг пропадет, сразу же кардинально изменится ситуация. Работники начнут думать о том, кому больше платят или у кого больше власти. Поэтому чем «заоблачнее» будет поставленная цель, тем больше шансов у коллектива стать единой сплоченной командой.
4.2.3. Мобилизация ресурсов
Корпоративная философия должна побуждать сотрудников туристской фирмы на те или иные действия для достижения поставленной цели. Само наличие определенной цели уже оказывает мобилизующее воздействие на персонал. Это можно объяснить следующим образом. Для человека очень важно находиться в состоянии уверенности в чем-либо. Это его нормальное психологическое состояние. Уверенный человек чувствует себя спокойно, комфортно и безопасно. Напротив, состояние неуверенности и неопределенности вселяет тревогу, смятение и страх, препятствует эффективной деятельности человека. Пребывать в таком дискомфорте длительное время очень тяжело. Поэтому человек стремится избегать неприятного состояния неуверенности. Наличие цели, заданной корпоративной философией, и поступательное движение к ней позволяют достичь этого: неопределенность рассеивается, мобилизуются ресурсы для постоянного воспроизводства этого движения.
Внутренний имидж также способствует мобилизации дополнительных ресурсов туристской фирмы. Если корпоративная философия воздействует на сознательное восприятие персонала, то внутренний имидж влияет на эмоциональный настрой сотрудников. Таким образом, коллектив получает как рациональные, так и эмоциональные стимулы для мобилизации.
4.2.4. Самоидентификация персонала
Самоидентификация персонала как функция корпоративной философии предполагает развитие у сотрудников такой приверженности к своей фирме, которую можно было бы сравнить с национальной принадлежностью. Каждый работник должен осознавать себя, прежде всего, полноправным членом предприятия. Окружающий мир необходимо четко разделить по принципу «мы - они» и дать точные ответы на вопросы: «Кто мы?» и «Чем мы отличаемся от них?». Поиски этих ответов следует начать с изучения образцов поведения, имеющих место в прошлом, то есть следует обратиться к истории предприятия.
Молодые туристские фирмы, как правило, испытывают дефицит исторического прошлого. Если истории нет или же бедна событиями, необходимо придумать миф, не зазывая, конечно же, о правдоподобии. Миф - это не всегда пустая выдумка. Он может представлять собой интерпретированные определенным образом реальные события. Мифы создают героев, модели поведения которых признается образцовыми и внушают нынешнему персоналу веру в успех.
Молодой сотрудник туристского предприятия засиживается в офисе допоздна, провожает и встречает клиентов в аэропорту или на вокзале, терпеливо выслушивает подчас несправедливые упреки со стороны недовольного туриста вовсе не из-за того, что так ему хочется. Он действует так потому, что история или миф его фирмы поддерживает представление о таком поведении, как об образе жизни. Таким образом, историческое прошлое, реальное и выдуманное, помогает доносить до сотрудников образцы поведения и ценностные установки, принятые туристским предприятием, в виде ярких и доходчивых образов.
Однако история и мифы положительно влияют не только на персонал фирмы, но и на ее клиентов. Туристская организация, имеющая собственную историю, вызывает большое доверие у потребителей. История или миф создает впечатление основательности, солидности и надежности, облегчает диалог между фирмой и клиентами.
Возвращаясь к персоналу туристского предприятия, хотелось бы отметить еще один факт. По мере удовлетворения материальных потребностей у работников усиливается потребность иного порядка - необходимость в осознании смысла собственной деятельности. Именно корпоративная философия дает сотрудникам истинный смысл их работы, который заключается не только в денежном вознаграждении. Человек хочет получать удовлетворение от своей деятельности, а не работать просто «винтиком» без идеи.
4.2.5. Создание системы ценностей
Система ценностей и моделей поведения персонала закрепляется в большей степени мифами и в меньшей - историей туристского предприятия. Такую диспропорцию можно объяснить следующим образом. История фирмы представляет собой реальные, последовательно произошедшие события. Эти события сами по себе не всегда могут создать ценностные установки и принципы поведения для персонала, так как действительные факты можно истолковать по-разному или преподнести в неприглядном виде.
Мифы, в отличие от истории, дают нужную интерпретацию реальным фактам, что-то корректируют, приукрашивают, делают акцент на каких-то положительных моментах, скрывая нелицеприятные детали, создают идеал. Герой мифа - это, как правило, совершенный сотрудник с образцовым поведением, работающий сверх нормы и получающий от своей деятельности удовольствие. Мифы демонстрируют эталон поведения, к которому должен стремиться персонал. Таким образом, мифы - это та же система ценностей и моделей поведения, только представленная в ярких и запоминающихся примерах, имеющих сильную эмоциональную окраску. Такие колоритные иллюстрации, направленные на чувственное восприятие, необходимы для закрепления ценностных установок и принципов поведения. Приняв разумом идеологическую установку, сотрудник туристской фирмы знает, что такое «хорошо» и что такое «плохо», а под воздействием мифа он не только знает, но и чувствует это.
Итак, подводя итоги данного вопроса, отметим, что атмосфера работы в туристских фирмах, уделяющих внимание - разработке корпоративной философии и внутреннего имиджа, выгодно отличается от атмосферы фирм, не утруждающих себя в этом. В последних люди работают только ради денег или карьеры. Коллектив таких предприятий разлагается сплетнями и нездоровыми слухами. Напротив, получение прибыли не является сверхзадачей для персонала туристских фирм с разработанной корпоративной философией и сформированным внутренним имиджем. Сотрудники этих фирм представляют собой сплоченную целостную команду, сосредоточенную на выполнении общего дела. Такой коллектив имеет систему ценностей и моделей поведения и следует ей.
С конца 90-х понятие «корпоративная культура» прочно вошло в лексикон отечественного бизнеса. Ставшие уже классическими, труды М. Портера, Р. Каплана, Д. Нортона и др., подтолкнули многие российские компании к проведению сессий по формулированию Стратегии и элементов корпоративной философии. Где-то это происходило осознанно: проводился анализ, формулирование и трансляция, поддерживающие проекты. А где-то заканчивалось постановкой задачи отделу маркетинга или hr. И расположением на видном месте в офисе или корпоративном сайте.
В этой статье мы расскажем о своем взгляде на феномен «корпоративная культура»:
- Что такое корпоративная культура?
- Отличие понятий «корпоративная культура» и «корпоративная философия»
- Связь Стратегии и корпоративной философии.
- Уровни и основные элементы корпоративной философии.
- Роль корпоративной культуры и ее влияние на эффективность компании.
Корпоративная культура компании
Корпоративная культура компании является выражением ценностей, установок и моделей поведения всех ее членов (акционеров, менеджмента и сотрудников), сформировавшихся в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.
Мы не даром выбрали в качестве иллюстрации картинку с обезьяной, смотрящей в зеркало. Таким образом мы хотели показать: все, что составляет поведение людей в организации или является проявлением их взгляда на мир и самих себя, и является корпоративной культурой. Корпоративная культура компании — отражение культуры работающих в ней.
Стратегия и корпоративная культура
Основная цель любой организации — долговременность существования и/или финансовая эффективность. Но каждая компания определяет способы своего существования и поведение на рынке. Это и есть Стратегия — цель и способы существования.
Цели и способы их достижения определяются акционерами и топ-менеджментом. И именно в Стратегии находят свое отражение ценности и компетенции первых лиц компании. А это, как мы понимаем, составляет большую (но не основную) долю корпоративной культуры.
Например, компания выбирает стратегию роста на рынке за счет интенсификации продаж и активного поведения в отношении конкурентов и клиентов. Это требует от всех сотрудников наличия высокой ориентации на результат, конкурентности во внутренней среде. Без установки у руководства компании, что такая внутренняя конкуренция может быть полезной, осуществление такой стратегии будет невозможно: попытки удаления неэффективных сотрудников будет встречать сопротивление («у нас не принято расставаться или понижать сотрудников»).
Таким образом, корпоративная философия и культура являются частью Стратегии компании. Или взаимопроникающими и взаимозависимыми элементами единого целого. Как Инь и Янь.
Элементы корпоративной культуры
Корпоративная культура включает в себя массу элементов. По сути, это все, что составляет компанию и чем она живет:
- структура самой компании и связанные с ее особенностью способы коммуникаций;
- приветствуемый стиль общения (формальный-неформальный);
- системность и регулярность менеджмента;
- система вознаграждения и поощрений;
- декларируемые ценности;
- мифы, легенды;
- регламентирующие документы;
- наличие и способы реализации корпоративных мероприятий и т.д.
Корпоративная философия и Корпоративная культура
На наш взгляд, эти понятия не идентичны. Как видно из определения выше, корпоративная культура — широкое и всеобъемлющее понятие.
Корпоративная философия — это изложение деловых норм и морально-этических принципов, которыми руководствуется компания в своей деятельности — более формализованное. Чаще всего это то, что декларируется и «выносится на поверхность», что можно увидеть на сайте и материалах компании: Видение, Миссия, Ценности, политики и т.д.
Уровни корпоративной культуры
Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981г. Это модель достаточно полно описывает генезис и проявление КК. Выделяются 3 уровня:
- поверхностный (внешние факты) — образцы поведения, эмоциональная атмосфера и стиль общения, технологии, стиль одежды и решения в графическом представлении бренда, организация рабочих мест и зон взаимодействия с клиентами, символы, ритуалы и т.д.;
- внутренний (ценностные ориентации и предписания) — моральные убеждения и этические правила, кодекс поведения, ценности, корпоративная философия;
- глубинный (базовые личностные предположения — что формирует личность человека) — верования и установки, национальный менталитет, отношение к миру, человеку и деятельности.
Глубинный уровень, по определенным причинам, можно назвать определяющим. Поскольку является «стержневым» для всех, кто входит в организацию. Особенно, это важно в отношении учредителей и акционеров любой компании. Ведь это они, выражая свои жизненные ценности, формируют компанию, подбирают сотрудников, определяют стиль менеджмента.
«Рыба гниет с головы» — такое выражение часто можно услышать от сотрудников компаний, где существуют проблемы на уровне коммуникаций, менеджмента, эффективности бизнеса. И часто сотрудники правы. Ведь это собственники и нанятый ими менеджмент доводят, казалось бы, успешную и известную, компанию до краха. Разве не это пример того, как личность учредителей влияет на атмосферу компании и даже ее судьбу?
Факторы, влияющие на корпоративную культуру
Основными факторами, которые оказывают влияние на корпоративную культуру, можно назвать следующие:
- личности людей, организовавших компанию (именно поэтому мы уделяем большое внимание работе с владельцами бизнесов, которые консультируем);
- личности топ-менеджеров и ключевых сотрудников;
- сотрудники;
- внешнее окружение (рынок и клиенты, государственное регулирование и органы.
Каждый из этих факторов может нести определяющее значение для формирования или развития корпоративной культуры конкретной организации.
Роль корпоративной культуры
Роль корпоративной культуры в успехе любой компании определяется теми функциями, которые ей отводится — трансляция приветствуемых способов поведения, поддержание равновесия во внутренней среде, создание мотивации к действию. Этакие «духовные скрепы».
Пример-метафора
Возьмем одноклеточный организм. Он обитает во внешней среде (в которой могут быть и другие одноклеточные, похожие на него), обладает внутренними структурами (всякие рибосомы, митохондрии и прочие вакуоли). Если внутренние структуры не будут поддерживать гомеостаз — стабильное состояние, направленное на оптимальное функционирование всех систем организма в его нахождении во внешней среде — наше одноклеточное погибнет. Даже, если у него будет гиперфункция захвата и преобразования энергии (производство) или супер эффективная клеточная мембрана, привлекающая нужные или отталкивающая ненужные частицы (отдел продаж).
Этот одноклеточный организм взаимодействует своими способами с внешней средой и другими одноклеточными. В зависимости от эффективности всех действий находится продолжительность и реализуемость потенциала этого организма.
Основная роль корпоративной культуры — воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), трансляция, «воспитание» вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, погружаясь в новый коллектив, что некоторые способы взаимодействия или приемы бизнеса могут показаться чуждыми. Но с течением времени мы меняемся. И, при удачном стечении обстоятельств, через некоторое время воспринимаем их как свои. Если корпоративная культура компании не будет реплицироваться в сотрудниках (немного изменяясь со временем под действием внешней среды или самих сотрудников), то организация не будет единой и эффективной.
Одновременно, если не будет происходить «впитывания» эффективных способов поведения от новых сотрудников, компания может потерять свою «подвижность», а корпоративная культура постепенно закостеневает, теряет свою актуальность. В этом случае мы можем наблюдать ритуализацию корпоративной культуры. В ней возникает много от религии — большое количество красивых, но бесполезных (с точки зрения общения с богом). И в постепенном изменении без потери изначального смысла — вторая функция корпоративной культуры.
В этом ракурсе интересно следить за динамикой изменения корпоративной культуры в процессе изменения состава компании. Мы не раз сопровождали компании, в которых происходила смета управленческой команды. Если этот процесс происходил плавно и организованно, то менялись даже старые сотрудники. Если процесс происходил быстро (например, смена всей «верхушки») или несистемно, то возникал в какой-то мере коллапс.
Например, появление в структуре руководства охранного агентства человека на ключевой позиции с «западной» культурой менеджмента, приводило к определенной сшибке ценностей и подходов: направленность на эффективность и администрирование вызывало противоборство в системе, ориентированной на иерархичность и ритуальность.
Принимая во внимание сказанное выше, можно говорить о том, что роль корпоративной культуре в формировании заказа к HR подразделениям компании, ответственных за подбор и адаптацию сотрудников.
Третья функция — поддержание мотивации к деятельности. В любой сильной корпоративной культуре всегда присутствуют мифы и легенды, иллюстрирующие примеры успеха сотрудников, наград за приветствуемое поведение. Это могут быть материальные стимулы или возведение в ранг героев.
Не последняя по значимости функция корпоративной культуры — создание ощущения общности и возможности отождествления. Здесь большую роль играют профессиональный сленг, ритуалы, легенды и мифы компании. Например, о моменте создания компании. Или совместное пение гимна на корпоративных мероприятиях (бывает и такое).
Хрестоматийный пример-шутка о происхождении названия компании
Microsoft. Не знаем, насколько это достоверно. Но такие мифы позволяют сотрудникам иметь чуть больше общего. Выходящего за рамки функционального общения.
Еще одна задача корпоративной культуры (и здесь велика роль элементов корпоративной философии, а также видимых артефактов корпоративной культуры) в трансляции определенного образа компании вовне. Позиционирование во внешней среде для клиентов и партнеров — одна из основ успеха в бизнесе. Без целостного бренда (имеется ввиду не только логотип и цветовые решения, а впечатление, которое создает компания) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижении целей. В некоторых случаях эта трансляция корпоративной идеологии изменяет мир.
Ярким примером может служить компания Zappos. Причем, Тони Шей описывая корпоративную культуру Zappos, решил несколько задач: систематизация и описание опыта, трансляция корпоративной культуры и популяризация бренда.
Совсем классический пример — Apple, сформировавшая своими продуктами несколько рынков и изменившая культуру (громко сказано, но факт) современного человека. Мы не адепты «яблока», но нельзя отрицать, что без продуктов Apple мир человека был бы другим.
Резюмируя эту часть, вернемся к тезису о роли корпоративной культуры в зависимости от того места, которое ей отводят. Если корпоративная культура является чем-то неосознанным и неуправляемым, то ее влияние на бизнес может быть минимальным или негативным.
Влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Пример
В бизнесе масса примеров сильной корпоративной культуры (пронизывающей все уровни компании), направленной на достижение целей и помогающих эти цели достигать. Причем заметно, что корпоративную культуру в таких компаниях формируют целенаправленно. Порой долго и кропотливо. Проводя точечные изменения в зависимости от реалий окружающего мира.
Российский пример — компания «Избенка»/«Вкусвилл» (наши консультанты участвовали в части проектов по трансляции корпоративной культуры). Корпоративная культура «Избенки» в свое время была направлена на повышение основного показателя бизнеса — лояльность и удовлетворенность посетителя торговой точки «Избенка». Задача, на которую работала корпоративная культура в данном случае — формирование устойчивого количества потребителей и популяризация бренда в конкурентной среде (клиентов опрашивали, готовы ли они рекомендовать магазинчики «Избенки» своим родным и знакомым). Так компания практически не тратила средства на рекламу, но активно расширялась.
Одновременно формировалась культура потребления продуктов — воспитывалась аудитория клиентов, готовых покупать продукцию «Избенки». Что позволило вскоре выйти из формата «маленький магазинчик у метро», предложив покупателям большие пространства и более широкую продуктовую линейку.
Все это невозможно было бы без целенаправленной и системной работы со всеми уровнями организации. От руководителей направлений до продавцов торговых точек. Понимание и действия с учетом корпоративных ценностей позволило компании сформировать рынок и добиться успеха.
Бывают и негативные примеры влияния корпоративной культуры на эффективность организации. Их мы часто разбираем на .
Развитие или формирование корпоративной культуры
В завершении мы кратко обозначим (подробно — в отдельной статье) возможности для формирования и трансляции корпоративной культуры.
- Во-первых, нужно принять во внимание, что корпоративная культура есть всегда. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование. И поэтому основной наш посыл руководителям и собственникам — осознание и управление. Осознание на уровне собственных ценностей и того, какой хочется видеть компанию.
- Во-вторых, четкое следование выбранным принципам. Популяризация этих принципов. На уровне сотрудников. На уровне клиентов и партнеров. Всем заинтересованным в вас людям и группам будет проще выбирать среди подобных вам. К вам будут «прилипать» нужные люди.
- В-третьих, поддержание корпоративной культуры во внутренней среде компании. Путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями.
Необязательно тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, выполняемой по целенаправленно. только в этом случае можно ожидать результатов.
В завершении — совет . На очередном корпоративном празднике расскажите сотрудникам, как начиналась компания или через что пришлось пройти до первого успеха. Будет еще лучше в этой истории упомянуть кого-то из присутствующих сотрудников.
